Diantara beberapa prinsip yang dipegang oleh Toyota dalam sistem produksi, Kaizen menjadi salah satu kunci dalam sistem produksi Toyota. Kaizen diambil dari dua kata yakni Kai (perubahan) dan Zen (bagus) yang mempunyai defisini sebuah upaya untuk melakukan perbaikan atau peningkatan kualitas secara terus menerus. Seperti halnya slogan Toyota “Let’s Go Beyond” untuk selalu memberikan produk, teknologi, dan purnajual terbaik untuk konsumen, melebihi ekspektasinya.

Kaizen atau dalam bahasa Inggris “Continuous Improvement” merupakan filosofi yang memastikan Toyota selalu memberikan kualitas terbaik, baik dalam produk maupun kedisiplinan. Tidak hanya itu, prinsip ini juga termasuk perbaikan berkelanjutan dalam sisi produksi untuk menghasilkan efisiensi kerja baik dalam hal proses maupun peralatan yang dibutuhkan, sehingga tidak ada yang sia-sia. Perbaikan ini juga dilakukan secara terus menerus, yang bisa diartikan “it never ends”.

 

Dalam filosofi Kaizen setiap proses pekerjaan secara konsisten mengikuti prosedur standar. Sehingga setiap pekerja mulai dari level manajemen hingga bagian perakitan mampu mengidentifikasi masalah dengan segera bila tidak berjalan sesuai prosedur. Sistem produksi Toyota menjadikan tiap individu bisa mengidentifikasi area pekerjaannya, apakah perlu perbaikan dan bagaimana solusi praktis demi meningkatkan kualitas kerja sesuai dengan prinsip Kaizen.

 

Kaizen pertama kali diterapkan di bisnis Jepang setelah Perang Dunia Kedua. Saat itu sebagian dipengaruhi oleh manajemen bisnis dan manajemen mutu Amerika, khususnya dalam The Toyota Way. Hingga akhirnya menyebar ke seluruh dunia dan diterapkan pada lingkungan di luar bisnis dan produktivitas.

 

Taiichi Ohno, mantan Wakil Presiden Eksekutif Toyota Motor Corporation (TMC) memaparkan salah satu cara yang bisa diterapkan dalam Kaizen dengan bertanya “kenapa” sebanyak lima kali dalam setiap masalah.

 

Seperti halnya saat robot pengelasan yang berhenti di tengah operasi produksi mobil. Ohno bertanya dengan awalan “kenapa” dan menemukan inti masalahnya yakni tidak adanya filter pada pompa yang membuat ada serutan logam menghambat robot pengelasan tersebut.

 

Contoh lain bahwa prinsip Kaizen ini penting dalam internal Toyota adalah ketika sistem produksi diawal tahun 1950 menghadapi masalah limbah sisa perakitan pada jalur produksi. Ohno berpikir bagaimana cara menghilangkan limbah tersebut.

 

Saat itu dalam sistem produksi, setiap komponen yang selesai digunakan dipindah ke tahap berikutnya. Karyawan tidak saling berkomunikasi mengenai kebutuhan mereka. Sehingga ada komponen yang tidak terpakai dan menjadi limbah. Ohno pun sadar bahwa akan lebih efisien jika seorang karyawan menginformasikan ke pekerja sebelumnya komponen apa saja yang dibutuhkan.

 

Masalah ini teratasi dengan formula ‘supermarket’ dimana pekerja mengambil komponen sesuai kebutuhannya saja. Namun muncul masalah lain dimana kekurangan komponen dan penghentian jalur produksi sering terjadi karena karyawan yang tidak terbiasa dengan metode ini. Ohno tidak khawatir karena menurutnya penting untuk menemukan penyebab setiap kali masalah terjadi.

 

Prinsip Kaizen juga menjadi dasar hadirnya Toyota Creative Ideas and Suggestions System (TCISS) yang diperkenalkan oleh Eiji Toyoda, Managing Director TMC periode 1950-1981. Sistem ini membuat karyawan semakin produktif dimana tim dibentuk untuk menciptakan gagasan seperti perbaikan dan saran. Tidak lupa para karyawan juga didorong untuk selalu meninjau kembali pekerjaan dan menerapkan perbaikan yang sesuai dengan filosofi Kaizen.